Как работать с теми, у кого результаты не очень

Прошлую заметку о культуре высокой производительности мы закончили выводом: чтобы повысить общую эффективность команды, хорошо бы обратить внимание на тех, кто показывает недостаточные результаты. Ниже — о том, как это определить и изменить.

Как оценивать продуктивность

В первую очередь, посмотрим на проектных, продуктовых менеджеров и тимлидов, кто задаёт вектор движения, темп и дисциплину коллектива. Если лидерская функция выполнятся слабо, то и команда находится не в лучшей форме.

Для оценки производительности можно использовать связанные между собой показатели Performance и Mood.

Performance — эффективность, результативность, её несложно измерить. Это количество запланированных задач, которые человек выполняет за период, его способность работать автономно, брать больше ответственности.

Можно посмотреть на работу человека через количественные показатели (напр., процент закрытых задач), качественные (напр., бинарные: в основном автономный / нуждается в помощи; в основном нет ошибок / есть ошибки; чаще забирает ответственность / избегает ответственности и т. д.), или сочетающие и те, и другие, как в модели ниже:

0 — не справляется, выполняет меньше 20% запланированных задач;

1 — выполняет 20-40% задач, делает много ошибок, руководителю приходится часто подключаться и контролировать работу;

2 — выполняет 40-60% задач, допускает ошибки, скорее работает в роли исполнителя;

3 — выполняет 60-80% задач, практически без ошибок, иногда нужна помощь в создании образа результата;

4 — работает отлично, выполняет 80-100% запланированных задач, может работать автономно, хорошо понимает образ результата, берёт дополнительную ответственность, не теряя качества по имеющимся задачам.

Чтобы оценка получилась непредвзятой, лучше использовать сразу несколько инструментов: тасктрекинг, ревью 1 на 1 с менеджером, личные наблюдения руководителя, командные встречи, обратную связь от сотрудников и т. д.

Можно ли измерить настроение

Второй показатель — Mood, дающий представление об уровене нагрузки и мотивации человека. Измерить «настроение» человека уже сложнее. Для этого нужно выбрать какую-то модель и систему координат, учитывая, что универсальных стандартов не существует и в любом подходе можно усомниться, поскольку системных исследований и надёжных, воспроизводимых данных о рабочей мотивации нет.

Мы основываемся на концепции стресса эндокринолога Ганса Селье и его описаниях реакций на стрессовые ситуации. Подробнее по теме рекомендуем прочитать у самого Селье и у авторов, специализирующихся на психологии стресса и выгорания.

Итак, ситуации и реакции на них в нашей интерпретации.

1. Стресса нет / «болото». Человеку на работе скучновато, но комфортно и не хочется ничего менять.

Признаки: сниженная мотивация — человек в основном прикладывает минимальные усилия, не интересуется дополнительными задачами, не проявляет инициативу. Монотонность — выполняет задачи на автомате, не торопится, не вовлекается. Отвлечение — часто делает перерывы и отвлекается, «заморожен» в рабочее время, зато в нерабочее может активно заниматься личными делами, учиться, развиваться.

2. Небольшой стресс. Человек столкнулся с вызовом и реагирует на него конструктивно.

Признаки: Высокая мотивация — испытывает здоровое беспокойство за выполнение работы качественно и в срок, держится в рабочем тонусе, не впадая в панику и суетливость. Концентрация — сосредоточен, увлечённо работает. Энергичность — бодрый, инициативный, часто в приподнятом настроении.

3. Пиковый сильный стресс. На короткое время человек может начать «сворачивать горы», но дальше нуждается в отдыхе.

Признаки: гиперконцентрация — всё время занят, не даёт себя отвлекать, может приходить раньше других, оставаться дольше, брать работу на дом. Повышенная эффективность — работает на пике производительности, его могут посещать «гениальные» идеи, но если состояние затягивается, быстро начинает закипать, терять концентрацию и самообладание. Временная усталость — может выглядеть уставшим, но, завершив работу, нормально восстанавливается после недолгого отдыха.

4. Продолжительный сильный стресс / деморализация. Человек явно не в порядке и не справляется с нагрузкой, со временем состояние становится только хуже.

Признаки: сильная усталость — выглядит измождённым и не отдохнувшим после выходных, может начать часто болеть. Снижение качества работы — дольше собирается с силами, чтобы начать, работает медленнее и хуже, чем обычно, чаще допускает «глупые» ошибки, медленнее принимает решения. Эмоциональная неустойчивость — может стать более раздражительным, вспыльчивым, конфликтным, или замкнуться в себе, испытывая беспомощность.

5. Выгорание. Человек уже едва способен выполнять работу, и ему нужно продолжительное восстановление. Либо уже решил, что работа с такой нагрузкой (организацией дел, отношением к людям и т. д.) ему не подходит, мысленно выпал из процессов и ищет другое место.

Признаки: апатия — нет интереса к задачам, равнодушен к результатам, работает по нижней планке, может начать часто опаздывать, пропускать встречи. Цинизм — негативно относится к задачам, коллегам, компании в целом, не видит возможностей изменить ситуацию. Проблемы со здоровьем — из-за сильного истощения может попроситься в долгий отпуск, часто болеть и брать больничные.

Чтобы распознать эти состояния, одного наблюдения будет мало. Важно регулярно разговаривать с людьми один на один и прислушиваться к сигналам от команды. О том, как работать с каждой ситуацией, мы уже писали здесь.

Ты не тянешь, а я просто не очень стараюсь. Мы — разные

Если сопоставить показатели Performance и Mood, можно увидеть, что низкая производительность бывает разной природы. Например, возьмём одного лоу-перформера в «болоте», а другого в затянувшемся стрессе.

Вероятно, первый справляется вполне неплохо, но на фоне других берёт недостаточный объём работ и тянет время, чтобы его не подключили к новым делам.

На вопрос, как у него дела, ответит, что всё устраивает. Рутина, хотя и поднадоела, но она понятная и комфортная, а говорить о целях и планах развития ему как-то не хочется — отвык.

Общий вектор работы с ним будет на растормошение: предложить более амбициозные задачи, расширение ответственности, новую зону «на вырост».

Есть способы помягче и пожёстче, зависит от профессиональной зрелости и устойчивости человека. Мы предлагаем несколько на выбор.

Первый способ — «вместе сделать первый шаг». Берём соразмерную человеку задачу, обязательно с учётом его способностей, интересов и амбиций. Вместе составляем план действий и помогаем выполнить по нему первые шаги — совместно или под контролем, — и отпускаем. Дальше нужно будет наблюдать, немного корректировать и подбадривать.

Второй способ — «подкинуть щенка». Рассказываем человеку о том, что есть новое, перспективное дело. Область ещё мало проработана, к ней пока нет серьезных требований. Человеку нужно будет самому в ней разобраться и взять под контроль. Дальше дело будет постепенно расти, и человек — вместе с ним.

Самый радикальный способ — «бросить на смерть». Постепенно вводим человека в курс дела, например, показываем, как сами делаем эту работу, знакомим с процессом, незаметно готовим. В один момент просим его себя подменить, подробно инструктируем на берегу и отпускаем. А дальше он сам справляется с ситуацией.

Во всех трёх случаях поначалу не нужно требовать высоких показателей. Пусть человек пока что думает не о результате, а о процессе, строит свою систему, учится чувствовать над ней контроль. А когда освоится, закрепляем его за делом, договариваемся об ответственности, о требованиях к результату.

Другое дело — лоу-перформер в затяжном стрессе. Человек по всем признакам занят, но показатели у него слабые. Вероятно, он выматывается, неправильно распределяя нагрузку, пытаясь сломить сопротивление коллег или выбрав неверный подход. Он может отказываться от помощи, может быть неотзывчивым к обратной связи. Тем не менее, важно вмешаться и помочь ему разобраться в причинах неудачи.

Сначала стоит вместе посмотреть на его коммуникацию с другими лидами и командами. Не пытается ли он вовлечь людей в работу, которая для них непонятна и не имеет высокого приоритета?

Дальше полезно оценить процессы в его команде: как делегируется ответственность и ставятся задачи, все ли участники понимают цели и свои роли, не приходится ли лиду самому работать за исполнителей.

И в последнюю очередь оцениваем самого человека, насколько он обучен делать свою работу, достаточно ли владеет лидерскими компетенциями и техниками управления.

По аналогии, если лид выглядит бодряком, но дела всё равно идут неважно, проверим, верно ли он понял свою задачу или работает «не туда». Чтобы ситуация изменилась, достаточно ему с этим помочь.

Вместо заключения

Замерять настроение и производительность — хорошая и полезная практика, но ещё важно подумать, какие выводы можно сделать из этих показателей.

Основные причины, по которым люди работают недостаточно хорошо: неудачное распределение задач, незрелые процессы и слабая коммуникация между командами. А вовсе не ленивые, некомпетентные или недисциплинированные сотрудники. Это опасное заблуждение, которое толкает некоторых руководителей ещё сильнее нагружать команду, доучивать или увольнять всех подряд.

2025-03-31 08:54