Тезисы из выступления о продуктовом подходе в HR.
Главный «продукт», с которым работает эйчар — «жизненный цикл» сотрудника в компании
«Жизненный цикл» (или EJM) — это этапы, которые сотрудник проходит в компании от первого контакта до увольнения.
Именно его мы исследуем, проектируем и доводим до ума, чтобы в компанию приходили классные специалисты, оставались здесь надолго, раскрывались лучшим образом и приносили максимум пользы.
Достичь этой цели проблематично, если действовать 1) несбалансированно — в интересах только бизнеса или только сотрудников; и 2) несистемно, когда одна команда не знает, что делает другая.
Например, одинаково плохо и игнорировать потребности людей, и слишко увязать в их желаниях, пытаясь скоординировать каждый их шаг и залезая в другие сферы жизни.
Аналогично наши усилия идут насмарку, если, скажем, при найме человека встречает бережная коммуникация эйчаров, а дальше он попадает в токсичную команду.
Как мы можем на воздействовать на продукт:
- наравне с целями бизнеса изучать потребности сотрудников;
- небольшими, но постоянными шагами улучшать опыт сотрудников и бизнес-показатели на каждом этапе цикла;
- улучшать коммуникацию между подразделениями, влияющими на жизненный цикл сотрудников;
- совместно запускать инициативы по привлечению и удержанию талантов, повышению репутации работодателя и узнаваемости на рынке труда.
Сотрудники и бизнес по-разному видят продукт, поэтому важно создавать ценности для обеих сторон
В продуктовой разработке есть методология Jobs To Be Done* — это работы, которые должны быть выполнены, чтобы аудитория продукта закрыла потребности и была удовлетворена.
Вот классический пример из продуктовой разработки — приложение вызова такси должно выполнять такие «работы»: простота использования, быстрое перемещение из одной точки в другую, безопасная и комфортная поездка, сохранность личных и финансовых данных и т. д. — стандарты со временем растут.
Аналогично и для продукта «жизненный цикл сотрудника» (или «работа в компании» — если мы смотрим на ситуацию его глазами) есть некоторый набор работ. Для примера возьмём предшествующий найму этап привлечения кандидатов.
Для компании на этом этапе важно настроить эффективные каналы поиска и привлечения кандидатов, сформировать привлекательный образ работодателя, понять, по каким критериям сотрудники выбирают нашу компанию, и управлять ими.
У кандидата же на этом этапе другие потребности: быстро найти интересную вакансию с подходящими условиями, без труда найти информацию о компании, быстро откликнуться на вакансию или выйти на рекрутера.
Хотя у двух интересантов этого и последующих этапов разные задачи, важно создать правильную среду и для достижения целей компании, и для реализации амбиций человека. Ведь если человек часто сталкивается с заминками и сложностями, он с большей вероятностью выберет другого работодателя, а компания потеряет деньги на неэффективном процессе. И чем выше конкуренция на рынке труда, тем острее проблема.
«Джобс-ту-би-даны» остальных этапов цикла могут выглядеть так:
Запускать изменения важно на основе исследований, это основной источник данных и гипотез для решений
Многие инициативы оказываются неуспешными и непопулярными, потому что запускаются без учёта контекста, например, по указке сверху.
Поскольку ресурсы всегда ограничены, важно правильно расставить приоритеты. Чтобы понять, какие задачи нужно решить в первую очередь, изучайте все три источника: сотрудники, бизнес, общий контекст.
Например, на выбор задач могут влиять такие аспекты с каждой из сторон:
Сотрудники: потребность в безопасности и стабильности, желание осваивать актуальные технологии, возможность работать из дома, потребность делать социально значимые, полезные дела.
Бизнес: приоритет цифровой трансформации, цели: увеличить производительность, сократить срок вывода новых сотрудников на плато продуктивности, необходимость прирасти экспертизой N, чтобы повысить качество производства, соблюдение правовых норм.
Общий контекст: конкуренция за высококвалифицированных специалистов, тренд на гибридную модель работы (удалёнка + офис), в приоритете экологичные модели рабочих отношений, использование решений на основе ИИ для рутинных задач.
В больших компаниях «джобс-ту-би-даны» распределены между командами, которые могут даже не контактировать
Пример 1: технические специалисты хотят выступать на конференциях. Ответственность и расходы на подготовку лежат на них, а прямые выгодоприобретатели этих действий — эйчар- и деврел-/пиар-службы, чья прямая задача качать бренд работодателя и привлекать больше сотрудников. Если бы они объединили усилия и ресурсы, совокупный эффект был бы выше.
Пример 2: финансовый отдел систематически режет бюджеты на программы ДМС и другие инструменты поддержки как низкоприоритетные, а тимлиды на местах пожинают плоды: ценные специалисты уходят в другие компании. Если бы ЛПРы компании могли видеть данные о том, как этот фактор влияет на текучку, наверняка решение было бы другим.
Модель EJM задаёт системную рамку, в которую можно уложить все инициативы по увеличению продолжительности «жизненного цикла» сотрудника: развитие HR-бренда, онбординг, обучение, менторские программы, стажировки и т. д.
Опираясь на единую систему и метрики, гораздо легче объяснять свои инициативы коллегам и защищать их перед руководством.
*Принципы методологии JTBD ищите в статье одного из её авторов «Know Your Customers. Jobs To Be Done» в HBR. Как проводить исследования потребностей пользователей, читайте в книге Роба Фитцпатрика «Спроси маму».