Сложный процент — термин из мира денег: когда вы открываете вклад, проценты начисляются на сумму вклада, а затем, если начальная сумма остаётся нетронутой, проценты начисляются и на уже начисленные проценты.
То есть, чем дольше лежит вклад, тем выше процент.
Это правило работает в карьере. Об этом книга и подкаст Наваля Равиканта «Как стать богатым», а предприниматель Иван Замесин пересказывает их в своём блоге. Мы обратили внимание, что тот же принцип действовал и в компании, где мы проработали несколько лет.
Но обо всём по порядку. В работе по найму просматриваются две карьерные стратегии, особенно заметные в сфере ИТ.
Стратегия один — линейная. Она состоит в том, чтобы прокачивать свою компетентность, работая на разных проектах, в разных командах, под началом разных лидов. Когда айтишники путешествуют по компаниям, не задерживаясь в каждой дольше года-двух — это именно оно, линейное развитие.
Для специалиста такая стратегия вполне финансово оправданна на близкой дистанции: если другая компания сделала щедрый оффер, а своя не каждого готова удерживать и «перекупать».
Впрочем, айтишники с опытом в большом дефиците, и компании покрупнее стараются обеспечить им линейное развитие в одном контуре, предлагая переходить с проекта на проект, из юнита в юнит, не покидая материнский бизнес.
Если всё складывается хорошо, то от места к месту человек постепенно растёт и повышает себе зарплату.
Теперь представим себе такую арифметику. За те год-полтора, что обобщённый айтишник работает на позиции, 2-3 месяца занимает адаптация, через 3-5 месяцев он начинает получать первые результаты. То есть, на нормальную продуктивность человек выходит только через полгода-год, когда начинает хорошо ориентироваться в компании и стабильно приносить пользу компании.
Большинство в этот момент думают: «Ну, здесь уже всё понятно, делать больше нечего, надо двигаться дальше». И на новом месте всё повторяется снова: полгода на то, чтобы освоиться и выйти на плато продуктивности.
Эту логику легко понять: всегда проще повторить то, что вы уже умеете и делали много раз. А вот отрефлексировать свой опыт и продвинуться дальше — это дело посложнее.
Базовые знания о компании даются относительно легко, как яблоки с нижней ветки. Но чтобы глубже разобраться в бизнесе и решать более сложные, системные задачи, нужно больше времени и усилий. То же самое про себя понимают амбициозные специалисты, кому тесно в роли исполнителей:
Если хочется расти ещё выше и зарабатывать значительно больше, линейная стратегия не очень подходит, нужна какая-то другая.
А другая — это стратегия сложного процента. Это рост внутри одной компании, и у него разная скорость на разных этапах. Сначала дело может идти медленно и трудно, ведь нужно хорошо разобраться в проекте и понять, как зарабатывает компания, набить кучу шишек. Но потом разные фрагменты знания склеиваются, оно переходит из количества в качество.
Человек, который давно в компании, знает, как здесь ведутся процессы, как взаимодействовать с другими командами, пользуется доверием руководства. Однажды он дозревает до того, чтобы предложить решение, возглавить направление или развивать новый продукт.
Анализируя путь сотрудников (Employee Journey Map) компании, в которой тогда работали, мы нарисовали модель движения успешного специалиста:
- Сотрудник устраивается на позицию, проходит онбординг, выходит на плато продуктивности — это занимает до года.
- Ещё около года он работает с высокой продуктивностью, получая за это время в среднем одно-два повышения (джун → мидл; мидл → мидл+/синиор).
- Затем наступает переломный момент, когда специалист достигает условного потолка. Чтобы получить следующее повышение, нужно себя как-то проявить, начать приносить компании больше пользы, чтобы увеличение зарплаты было обоснованным.
Оранжевая линия — мотивация специалиста, зелёная — польза, фиолетовая — зарплата.
К этому готовы не все сотрудники, а предыдущий опыт и состояние рынка труда как бы подталкивают их ждать автоматического повышения и прибавки.
Но в компании, где мы работали, был принцип: не поднимать зарплату только за «выслугу лет», чтобы не создавать разрыва между ценностью сотрудника и его реальной стоимостью для бизнеса.
Поэтому перед людьми вставал выбор: забирать на себя больше ответственности и создавать новые выгоды для бизнеса («широким» специалистам развивать доменную экспертизу, «узким» — возглавлять процессы и направления) либо покинуть компанию.
В период активного масштабирования компании практически все руководители среднего звена и кадровый резерв прошли этот путь со сложным процентом.
А впоследствии эта модель помогала нам оценивать квалификацию и моральное состояние сотрудников, которые засиделись в исполнителях или достигли экспертного потолка, но не всегда понимали, куда двигаться дальше.
Резюмируем:
- Линейный рост в компании обычно имеет предел.
- Не стоит рассчитывать на серьёзное увеличение зарплаты, просто долго оставаясь на позиции. Так бывает только с очень эффективными и ценными специалистами.
- Чтобы подняться высоко, нужно достаточно долго инвестировать. В найме это значит год за годом разбираться в проекте, процессах, развивать отношения с руководством и другими подразделениями.
- Чтобы значительно повысить доход, нужно быть готовым приносить больше пользы компании: брать на себя больше ответственности, лидировать функциональные направления, развивать бизнес.