Ситуация: человек, который раньше хорошо справлялся, заметно сдал: начал работать хуже и небрежнее, больше косячить, задерживать сроки. Работы у него не больше, чем у других, но все нормально вывозят свою часть, а он еле держится. Как тут поступить? И нужно ли на это реагировать, или постепенно исправится сам?
Вмешаться, конечно, стоит. В команде всё на виду, и когда кто-то начинает хуже работать, и за этим никакой реакции, это сигнал всем, что так можно. В другом случае команда сама будет сигналить руководителю, что отстающий задерживает остальных и нужно решить вопрос.
Прежде всего, проверьте нагрузку. Задача значительно сложнее привычного, особенно, если сотрудник с ней один на один, может сильно деморализовать. Когда нет уверенности, как делать правильно, а провалиться страшно, человек сильно переживает и может действовать спонтанно и нелогично, и этим усложнять ситуацию.
С другой стороны, одинаковые, уже приевшиеся задачи, в которых совсем нет вызова, деморализуют не меньше. Люди скучают, расслабляются и привыкают делать по нижней границе.
Однажды мы писали, как напряжение влияет на работоспособность. Мы смотрели на физиологическую модель адаптации человека к стрессу и сравнивали её с расхожим «законом Йеркса-Додсона», которым некоторые начальники оправдывают жёсткие методы управления: якобы, лучше нарочно держать людей в напряжении, чтобы они лучше работали.
Как выяснилось, это неправда, то есть пике стресса человек и правда может проявить чудеса находчивости и выносливости, так работает инстинкт выживания, но дальше ему нужно продолжительное время, чтобы восстановиться.
Выводы, которые мы тогда сделали: оптимальная задача — чуть сложнее предыдущей, чтобы можно было воспользоваться опытом, но и чему-то научиться в процессе. Но при этом не слишком тяжёлой, чтобы не чувствовать себя беспомощным.
Важно следить за состоянием сотрудников. Перегруженного человека хорошо видно: он либо постоянно суетится, торопится и ворчит, либо замыкается в себе, переживает и избегает окружающих — при этом продуктивность ниже обычной. Скучающего человека, наоборот, выдаёт отрешённый вид и безразличие к происходящему.
Первого надо как можно скорее разгрузить: помочь сдвинуться с мёртвой точки, преложить ментора или проводить личные встречи с подробной обратной связью. А второго — взбодрить, дать ему задачу на вырост, но тоже под контролем, ведь с непривычки ему сперва будет трудно и не очень охота напрягаться.
По части командной нагрузки лучше всего работают цикличные процессы, например, привязанные к кварталам, когда темп работы постепенно растёт, наступает пик, а затем обязательный спад и передышка.
Если человек не перегружен и здоров, но всё равно ощутимо сдал, вероятно, работа перестала отвечать его потребностям.
Проверьте, согласуются ли задачи с потребностями. Внимание к индивидуальным потребностям сотрудников — не баснословие, люди действительно лучше стараются и больше заинтересованы в результате, если работают не только на пользу компании, но и себе.
Верно и обратное: если компания игнорирует значимые для человека вещи — зачем ему выкладываться? Для активных сотрудников это повод поскорее уйти в более близкую по духу компанию, для остальных — причина вовлекаться в работу по минимуму.
Потребности у всех разные, для многих это достаток, но не только он. Люди стремятся профессионально развиваться, участвовать в чём-то значимом, получить признание, налаживать связи, чувствовать себя защищёнными.
В последние годы мы работали с такой моделью потребностей, которую не назовёшь научной, но она неплохо показала себя в работе:
Люди довольно легко проговариваются о том, что для них важно: спрашивают об этом на собеседовании, поднимают вопрос один на один с руководителем, связывают с этим свои нерабочие активности, надо только приноровиться это замечать.
Мы исходили из предположения, что у человека одна-две потребности выражены ярче остальных. Например, репутация и деньги, развитие и репутация, комфорт и безопасность и т. д.
Потребности могут меняться, ведь человек взрослеет, растёт профессионально, достигает карьерных высот, создает семью.
Совет, который мы можем здесь дать: чаще спрашивайте сотрудников, что их интересует, а что, наоборот, бесит. Одна и та же задача одному в радость и кураж, а другому — головняк и дискомфорт.
Подумайте, как построить работу, чтобы у сотрудника появилась правильная мотивация: какие условия и зоны работ можно ему доверить, в какие рабочие группы включить. Подбирая индивидуальные условия для каждого, вы управляете продуктивностью всей команды.
Резюмируем:
- Люди теряют в продуктивности, если нагрузка слишком большая или недостаточная, а личной пользы от работы почти нет.
- Следите за состоянием команды (и за своим собственным). Поддерживайте цикличность процессов: растущая нагрузка, пик, спад и отдых.
- Если видите, что сотрудник «закис» и скучает, подкиньте ему вызов. Но и не забывайте снижать нагрузку, если человеку трудно. Никто не может подолгу работать на пределе.
- Не игнорируйте потребности сотрудников, постарайтесь узнать про каждого, что ему важно. Попробуйте так подбирать задачи и зоны ответственности, чтобы они создавали правильную мотивацию, а не угнетали людей.