Если вы тоже учились на книгах о культуре High-Performance, а теперь замечаете, что реализовать её сложно, а поддерживать и того сложнее, вот несколько наблюдений на этот счёт.
HP сотрудники и кто ими не является
High-Performance или высокопродуктивные сотрудники показывают высокие результаты, неравнодушны к качеству, смотрят шире своей зоны ответственности и вкладывают много интеллектуальных сил, чтобы делать классно работу.
Их не стоит путать с теми, кто часто критикует руководство, раздаёт советы, но ничего не делает, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Такие люди, хотя и заметны, но высокопродуктивными их не назовёшь.
А бывают и те, кто проводит много времени на работе, засиживается допоздна, берёт задачи на дом. Это тоже не показатель высокой работоспособности. Возможно, дело в плохой организации труда, или задача человеку «велика», а может быть у него просто такое хобби — работать, но это всё тоже не про высокую производительность.
Хайперформеры — это, прежде всего, те, кто работает эффективнее других, закрывает больше задач, подключается к проектам развития и получает много хороших отзывов от команды.
Желания VS возможности
Руководители порой мыслят так: мы наймём побольше HP, чтобы они приносили прибыль. Но такие сотрудники видят, когда руководство предъявляет им завышенные ожидания, а остальными занимается значительно меньше или не занимается совсем. Естественно, их бесят двойные стандарты, они сторонятся таких команд, а попав в них, быстрее выгорают и не задерживаются надолго.
Ещё стоит учесть, что при остром дефиците кадров хайперформеров может на всех и не хватить. Это резко расходится с тем, что можно прочитать в переводной литературе по управлению людьми.
Например, опыт General Electric, чьё руководство ротировало сотрудников по результатам предыдущего года и увольняло 10% наименее продуктивных, далёк от российских реалий. И опыт международных IT корпораций, куда стремятся лучшие специалисты со всего мира, тоже нерелевантный ориентир.
Многим командам не то что трудно нанять достаточно ребят-двигателей, они не могут себе позволить расстаться с неуспевающими: кто-то же должен выполнять эти функции.
Нормальное распределение сил в команде
Если культура HP подразумевает, что в команде должно быть как можно больше активных и заряженных людей, то на практике большим количеством высокопродуктивных сотрудников может быть трудно управлять.
Судите сами: во-первых, хайперформеры инициативны и нуждаются в достаточном количестве свободы. И если в компании принято согласовывать каждый шаг, а руководитель то и дело заглядывает через плечо, такой стиль управления их просто отпугнёт.
Во-вторых, активные сотрудники ищут сложные задачи и новый опыт, и руководителю может быть проблематично удовлетворить их потребности, особенно если в работе много рутины.
В-третьих, HP сильнее хотят расти, то есть руководителю нужно продумать индивидуальные планы развития, а это непросто, если возможности роста ограничены.
Наконец, если в компании нет внятного целеполагания и плохо транслируется стратегия, это дополнительные барьеры для привлечения и работы с HP. Ведь это они чаще всего замечают в процессах проблемные точки и запускают улучшения.
Вот почему Dream Team может быть не так сложно собрать, как удержать и развивать. Сбалансированным можно назвать распределение, при котором HP составляют не больше 20-30% команды, порядка 60-70% — это сотрудники, работающие в нормальном темпе и с хорошими результатами (MP), а низкую производительность (LP) показывают не более 10%.
Когда последних больше 1/10, это противоречивый сигнал остальным: «Пока с одних спрашивают по полной, другие филонят» и «Можно работать по нижней границе, и за это ничего не будет». Таким образом, самый интересный и нетривиальный вопрос: как построить работу с MP и LP, чтобы держать в тонусе первых и улучшить результаты вторых.
Как поддерживать баланс
Прежде всего, хорошо бы разобраться, какое соотношение хай-, мид- и лоу-перформеров у нас есть. Определить на глазок недостаточно, лучше знать точно и вести статистику.
Такую информацию несложно собрать: смотрим загруженность людей на проектах, объём и скорость закрытия задач, обратную связь сотрудников на работу друг друга, проводим ревью раз в год — или чаще для тех, кто успевает хуже.
Дальше смотрим на соотношение трёх категорий и выбираем план действий. Если отличников мало, а неуспевающих больше, чем нужно, значит нужно калибровать и развивать команду.
- Разобраться, почему люди не успевают, что им мешает или чего не хватает, чтобы справляться лучше. Правильнее всего поговорить с каждым лично и узнать, какие у людей потребности, какие амбиции и сложности.
- Уделить внимание процессам: как ставятся и оформляются задачи, как проходят спринты и ведутся проектные встречи, все ли достаточно информированы и понимают, что нужно делать.
- Внимательнее подходить к подбору задач. Одних сотрудников нужно разгрузить, а других наоборот; кому-то нужно дать ментора, а других самих сделать менторами; одним предложить больше рутины и табличек, если они в этом хороши, другим дать возможность что-то придумать, спланировать и реализовать.
Банально, но чтобы придать человеку импульс, иногда нужно просто поинтересоваться, всё ли у него хорошо и почему он застрял, ведь раньше никто с ним так не говорил. Включайте сотрудников в проекты развития, которые им интересны. Попробуйте ослабить контроль, если передавили так, что человеку уже ничего не хочется.
Не недооценивайте своевременные отпуска и продолжительный отдых для тех, кто годами работает без перерывов. Даже пересадка человека поудобнее, где потише или к окну, порой творит чудеса: оказывается, он всегда хотел, но не было возможности.
Когда критические проблемы будут решены, нужно продолжать следить за балансом, чтобы люди не теряли позиций: HP не перегорали на гиперответственных задачах, а MP могли реализоваться и от скуки не скатывались вниз. Методы здесь точно такие же: изучение потребностей людей, помощь в наработке навыков и (пере)распределение задач.
Чем меньше мы относимся к людям как к инструментам и чем больше задумываемся о причинах их успехов и неудач, тем скорее создаём среду, где людям хочется развиваться. И тем выше наши шансы стать инновационной командой, делать качественную работу, привлекать активных людей и достойно зарабатывать.