Этот текст не о работе с ФОТом. Он о том, как руководителю построить рациональную систему оплаты труда, чтобы люди развивались на пользу компании. Такая система существует, это баланс между рыночными вилками, бизнес-моделью компании и ценностью каждого специалиста.
Ниже наши наблюдения, на каких «китах» стоит эта система.
Наём: самые лучшие специалисты дорого стоят, а работать с ними не всегда просто
На вопрос, кого и за сколько нанимать, хочется ответить: конечно, самых сильных специалистов, которых сможем себе позволить.
Преимущества очевидны — профи умеет всё, что нужно, имеет большой опыт, может запускать процессы, решать нестандартные задачи. По такой схеме, например, нанимают стартапы, когда получают инвестиции и должны быстро выдать результат.
Эту же модель могут себе позволить большие компании, например, из финтеха. Но если в стартапе всё быстро, гибко и на сообразительность, то в корпорации уже не так: здесь процедура, иерархия, культура, сложившийся стек технологий.
Но зрелый специалист может и не вписаться в корпорацию. Переучить его «под компанию» непросто, да он и не захочет. Есть много историй о том, как «звёзда» не прижилась: вначале ей предъявили завышенные ожидания, а когда чуда не случилось, команда сильно разочаровалась и чуть ли не обвинила во всех неудачах.
Если в команде уже есть другие «звёзды», поладить с ними может быть проблематично, конкуренция за статус самого-самого неприятно шарахает по всем.
Наконец, специалиста, который на голову выше остальных, не понятно, как оценивать и развивать. Часто компания не может предложить понятную траекторию и заваливает человека деньгами, чтобы его интерес к проекту не угасал. Но деньги — временный мотиватор, когда не закрываются другие потребности. Скоро человек опомнится и уйдёт туда, где больше возможностей.
В большинстве случаев компании нужны не самые сильные, а соразмерные сотрудники. Люди с подходящей квалификацией, совпадающие с командой по образу мышления, кому не в тягость правила компании.
Соразмерность относится и к бизнес-модели. Некоторые компании не могут позволить дорогих специалистов. Им больше подходит модель «университета», где большинство сотрудников — молодые специалисты, с зарплатами, проходящими по нижней границе рыночной вилки. Но такой доход компания компенсирует интенсивным обучением джунов у более опытных коллег.
Или, скажем, «ромбовидная» модель, когда компания массово нанимает мидл-специалистов, предлагая среднее по рынку вознаграждение без ощутимого роста. За счёт этого в компании высокая ротация, которую сглаживают развитием управляющего состава, который непрерывно занимается адаптацией и тимбилдингом.
Адаптация: что считать справедливым вознаграждением
В книге Ласло Бока о развитии талантов в Google есть глава «Не платите по справедливости»*. Речь идёт о том, что не бывает универсально справедливого размера вознаграждения, есть справедливое условие для каждого сотрудника. Если человек приносит пользу бизнесу, он может рассчитывать на достойное вознаграждение.
Допустим, в команде на равных позициях работают пять программистов уровня мидл+. Трое из них занимаются исключительно разработкой, а четвёртый и пятый дополнительно забирают на себя управленческие задачи: один разбирается в новых технологиях, чтобы внедрять их на проекты, второй помогает с наймом и адаптацией новичков.
Скрывать, что эти двое получают больше своих коллег — бессмысленно, люди общаются и обсуждают зарплаты. А вот специально рассказывать сотрудникам про разные карьерные треки, наоборот, полезно.
Когда человек проходит онбординг, ему рассказывают про стратегию, принципы, культуру компании. Начиная с этого момента, уместно объяснять и систему вознаграждений, как она работает и какие в ней есть возможности. Информированность снижает вероятность конфликтов на почве денег и стимулирует сотрудников задумываться, как можно влиять на свой доход.
Удобно придерживаться принципа: если зарплаты вашей компании попадут в открытый доступ, вам не придётся за них краснеть. Сотрудники и так в курсе, что те, на ком больше ответственности, получают больше.
Да, некоторым людям может не нравиться, что зарплата растёт от количества приносимой пользы, а не лет, проведённых в компании. Если им некомфортно в такой системе, они вправе найти более подходящее место.
Развитие: компании выгодно поощрять сотрудников заниматься своим финансовым планированием
Есть известная схема, чтобы получить прибавку, сотрудник приходит с оффером от другой компании. Руководитель рассуждает: с посредственным работником можно и попрощаться, а ценного жалко потерять, так что можно пересмотреть условия.
Сотрудник останется, но создаст прецедент для других: с руководителем нужно торговаться. Потому многие руководители категоричны в этом вопросе: хороший ты сотрудник или нет, если пришёл с оффером, это шантаж, давай-ка на выход.
Но что плохого в том, что человек заботится о своём достатке? Если первое, что пришло ему в голову, начать переговоры с другой компанией, значит нет доверительных отношений с руководителем, а условия повышения непрозрачные.
Как раз поэтому полезно чаще общаться с сотрудниками 1 на 1, интересоваться, как идут дела, напоминать, какие цели стоят на повестке, в какие ещё зоны работ можно вписаться.
Цель таких встреч — чтобы сотрудники не боялись заводить разговор про деньги, но не на пустом месте просили прибавки, а интересовались возможностями или приходили уже с готовым предложением.
Руководителю выгодно, когда сотрудник старается сам управлять своим финансовом состоянием:
- сотрудник уже многое знает об устройстве компании изнутри, погружение в новую область займёт меньше ресурсов;
- забирая на себя дополнительную ответственность, он снимает её с руководителя;
- за хорошие результаты руководитель и сам получит поощрение, так почему не наградить и специалиста?
Как правило, сверка финансовых ожиданий проходит благополучно. Нужно обсудить план действий и какой результат должен показать сотрудник, чтобы новые условия вступили в силу.
Нормально и то, что эксперимент может провалиться, если новая роль и задачи человеку не подходят, это нормально. Но когда у человека есть цель выйти на новый уровень дохода, он будет искать другой способ, предлагать себя на другие задачи.
Иногда договориться не получается: например, человек хочет вознаграждение, которое компания не может предложить, а на меньшее он не согласен. И в этом случае ничего страшного, чем раньше сотрудник и компания поймут, что не подходят друг другу, тем меньше вреда для обоих.
Увольнение: если сотрудник собрался уходить из-за денег, ещё не всё потеряно
Обычно деньги — не основная причина, а только предлог. Конечно, если вы не платите сотрудникам сильно ниже рынка. Люди чаще уходят от усталости, однообразия, отсутствия интересных возможностей, а с ними и шанса поднять зарплату.
Изучая мотивацию работников, психолог Фредерик Герцберг** заметил: если человеку в принципе не нравится работа (неинтересные задачи, руководство не ценит, нет перспектив), то повышение зарплаты или улучшение условий труда дадут недолгий эффект.
Об интересе и перспективах как о главном стимуле труда годы спустя рассуждал и исполнительных директор Google Эрик Шмидт c соавторами***.
Чтобы сохранить вовлеченность сотрудников и увеличивать срок работы в компании, он советует «не давать им расслабиться и предоставлять возможности сделать их работу более интересной. Уделять первостепенное внимание интересам сотрудника, а не ограничивающим условиям организации».
Шмидт отмечает, что люди иной раз даже соглашаются на меньшую зарплату, если компания учитывает их потребности, даёт пробовать себя в новых направлениях, учиться, двигаться по индивидуальному карьерному треку.
Поэтому когда человек заявляет, что уходит, потому что скучно и мало денег, не торопитесь. Расспросите, чем бы ему хотелось заняться, поищите такие задачи в своём подразделении (компании) и договоритесь, на каких условиях это можно устроить. Многих это заставляет задуматься: переход с места на место — это стресс и долгий онбординг, а в своей компании уже всё знакомо, бери и делай.
Резюмируем:
- Оцените зарплатные вилки по позициям и грейдам, сравнивая с похожими компаниями, а не со всеми на рынке.
- Поймите, какая стратегия найма, развития и вознаграждения подходит вашей бизнес-модели. Не гонитесь за самыми квалифицированными и дорогими специалистами, ищите соразмерных.
- Объясняйте команде модель вознаграждения, чтобы люди понимали: на одном грейде можно получать разную зарплату, если один просто хорошо делает задачи, а другой кроме этого помогает с наймом, выступает на конференциях или менторит молодых коллег.
- Чаще рассказывайте про стратегию и цели компании, дополнительные возможности и неосвоенные зоны работ, которыми можно заняться.
- Чаще разговаривайте 1 на 1 с сотрудниками. Так легче обсуждать взаимные ожидания, вы будете в курсе планов человека и с меньшей вероятностью столкнётесь с его внезапным увольнением.
- Учитесь сами управлять оценкой и зарплатами сотрудников, не перекладывайте эту ответственность целиком на эйчар-службу. Трудно принимать решения о тех, кто зарабатывает на порядок больше, как бывает между зарплатами эйчаров и технических специалистов. Оценка может получиться мелочной и предвзятой, и обе стороны будут недовольны.
*Ласло Бок «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google».
** Frederick Herzberg «One More Time: How Do You Motivate Employees?», HBR Magazine
*** Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл, Ларри Пейдж «Как работает Google».