Перфекционист — это тот, кто сражается за безупречный результат, пока другие не видят или предательски отговаривают бросить. Был у нас отличный сотрудник, который внезапно собрался увольняться. Говорит: надоело сидеть до ночи и забирать работу на выходные.
Призвали к ответу его руководителя, тот не на шутку удивился, полез в переписку и нашёл. Когда ставилась очередная задача, диалог у них был в таком духе:
Если тимлид ставил задачу в конце недели, сотрудник обещал сдать уже в понедельник. Руководитель был рад, что парень — классный профи, справляется быстро и результат всегда супер. А тот, оказывается, занижал сроки и брал работу на дом, но никому не говорил — и однажды выгорел.
Если по одним параметрам результат безупречен, но другие параметры не учтены, то в общем зачёте это плохой результат
Поставить нереалистичный срок, когда никто не гонит, а потом работать на износ — один из признаков перфекционизма.
Раньше считалось: если человек не согласен на посредственность и готов биться за совершенство ценой больших усилий, это идеальный сотрудник. Но если копнуть глубже, то быть таким человеком и работать в их окружении — не очень-то продуктивно и даже вредно, и вот почему.
Подмена целей. Например, для дизайнера-идеалиста задача максимум — сделать безупречный дизайн, и он готов дорабатывать его ещё и ещё, задерживая сдачу.
Или разработчик увлекается созданием «совершенной» архитектуры, а основной функционал приходится доделывать впопыхах, срезая углы.
Или менеджер ставит невероятный срок релиза, команде приходится перерабатывать, люди ссорятся, выматываются и выгорают.
Навязчивое стремление к совершенству может навредить и самому человеку, и окружающим (команде, бизнес-заказчику, пользователю), если главная цель (получить результат за оптимальный бюджет и срок, сохранив рабочий настрой) подменяется мнимой.
Боязнь ошибок. Для перфекциониста каждая ошибка — удар по самолюбию. Чтобы реже ошибаться, такой человек старается ходить знакомыми тропами, выбирать только проверенные подходы, даже если они не всегда адекватны ситуации. Так он избегает нового опыта и сужает себе круг возможностей.
Затягивание с решением. Перфекционист пытается продумать наперёд возможные трудности и проваливается в воображаемую ситуацию, где любое решение потенциально неудачное. В результате откладывает сложные вопросы в пользу привычных. Для человека с управленческой ответственностью такое промедление может плохо закончиться.
Предвзятая оценка команды. Наконец, такому руководителю очень сложно по достоинству оценивать сотрудников и делегировать им работу, ведь все кругом недостаточно хороши. Он и управляет в специфической манере, сочетая критику и гиперконтроль, чтобы люди не слишком «расслаблялись». Людям под его руководством, конечно, не позавидуешь: зрелые и самостоятельные специалисты у него, скорее всего, не задерживаются, остальные ходят по струнке или больше имитируют занятость, чем работают.
Хотя перфекционисты могут изматывать себя и давить на команду, это самые неравнодушные специалисты, за которыми нужно приглядывать.
Если вы работаете с перфекционистами: Берегите их и учитесь вовремя останавливать, когда их представление о прекрасном выходит из-под контроля.
- Ясно обозначайте ожидания: ставьте чёткие задачи, определите метрики и критерии готовности (definitions of done) для работы, например, по модели целеполагания SMART. По ней, все задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, целесообразными и ограниченными во времени.
- Наблюдайте за командой, разговаривайте с сотрудниками и слушайте их. Если кто-то постоянно опаздывает, а другие вынуждены потом доделывать за ним второпях, возможно, он не просто медленно работает, а сконцентрирован не на том.
- Говорите с перфекционистом на понятном ему языке. Человеку важно, чтобы получилось круто — объясните, какие факторы человек, может быть, не замечает, а они на самом деле важны. Помогите разобраться в приоритетах.
- Не скупитесь на позитивную обратную связь, когда люди хорошо работают. С точки зрения психологии, перфекционисты так ищут одобрения и признания. Когда человек получает положительное подкрепление, его внутренний критик на время успокаивается.
Если вы сами зацикливаетесь на идеале, придётся внимательнее присматривать и за собой. Следите за приоритетами и тщательно прописывайте цели, а ещё прислушивайтесь к обратной связи от команды. По реакциям людей вы поймёте, когда нужно остановиться:
- Вымученная покорность: когда на поручения люди без энтузиазма, с тоской отвечают «Как скажете» и «Принято»;
- Команда не поддерживает и даже саботирует ваши инициативы. Типичные ответы: «Зачем это нужно?», «Зачем так усложнять?»;
- Кажется, что люди вас избегают, задачи теряются, договорённости забываются;
- Когда вы даёте предложения, команда и лица, принимающие решения, хотят поскорее закрыть вопрос. Возможно, уровень качества, к которому вы стремитесь, не подходит для этой компании, и без единомышленников вы вряд ли сможете что-то изменить.
Заведите привычку рефлексировать, чтобы уйти от предвзятости и объективнее оценивать ситуацию. Рефлексия строится на конструктивных вопросах и честных ответах самому себе.
Важна формулировка, например, «почему?» — опасный вопрос для перфекциониста. Отвечая на него, можно зациклиться, на мнимых, а не реальных проблемах:
Почему случилась ошибка? — Из-за моей невнимательности. — А почему я невнимателен? — Потому что я фиговый специалист.
— и тому подобные «открытия», которые сильнее провоцируют недовольство.
Вспомогательное упражнение для рефлексии — «подумать о другого человека». Выберите того, кому достаточно доверяете: члена семьи, друга, опытного коллегу. Человек не в курсе всех деталей, и когда вы будете пересказывать ему ситуацию, он будет спрашивать о базовых вещах:
А ты чего хотел получить? Что ты для этого сделал? А что получилось? Ок, а что ты теперь чувствуешь? Что тебя бесит (огорчает, пугает)? Что для тебя важно? Какие варианты у тебя есть? Что подсказывает интуиция?
Это правильные вопросы, такие же нужно задавать себе во время рефлексии, чтобы сложить ясную картинку.
Ещё другой человек — это дополнительный объём оперативной памяти. Вы «выгружаете» ему ситуацию, которую всё это время держали во внимании, и теперь можете оценить её менее предвзято, у вас появляется пространство для свежих идей. Похожим образом работают все помогающие практики: консультации ментора, психолога, коуча и т. д.
Резюмируем:
- Умейте выделять и беречь перфекционистов в своей команде. От них можно получить отличный результат, но придётся постоянно следить, чтобы они правильно поняли задачу и не отрывались от реальности.
- Ясно обозначайте свои ожидания. Если ограничения не заданы, перфекционист будет ориентироваться на свои критерии качества, наверняка завышенные и не всегда целесообразные.
- Развивайте и поддерживайте культуру обратной связи. Верифицируйте с командой критерии готовности проекта, план проекта, методы оценки кандидатов на позиции. Чем больше вокруг обратной связи, тем сложнее каждому застрять в собственном пузыре установок.
- Учите команду продуктивно относиться к ошибкам. Смещайте фокус с неудачи на полезные знания, которые можно извлечь из ситуации.
- Привыкайте рефлексировать. Попробуйте поразмышлять «об другого человека», замечайте, какие вопросы он задаёт для понимания ситуации и задавайте себе такие же, когда обдумываете решения и подводите итоги.
- Если вы заметили, что перфекционизм действительно вредит, мы верим, что вы нащупаете подходящий для себя способ его контролировать: консультации равного специалиста или ментора, техники тщательного планирования, работа с психологом или что-то индивидуальное.